庫存積壓一直是企業(yè)倉庫管理方時(shí)時(shí)刻刻需要面對(duì)的一大難題，所以我們今天就來討論一下到底怎樣才能把庫存降下來。
所有的學(xué)科都是從基礎(chǔ)開始，講削減庫存得從學(xué)習(xí)庫存是從哪里來，到哪里去開始：
庫存=原材料+在制品+成品
列這個(gè)公式是想讓大家看一下其背后隱藏的邏輯：
“原材料庫存成本<在制品庫存成本<成品庫存成本”
因此，讓庫存更少，就需要盡可能存放少的在制品，更少的成品，最好成品庫存是零，這種現(xiàn)象我將之稱為庫存管理中的價(jià)值遞增快流，價(jià)值高的讓它們流動(dòng)快點(diǎn)。
—庫存成本解析
下面我們就按照“成品庫存——在制品庫存——原材料庫存”的順序詳細(xì)講一下庫存成本控制的思路。
成品庫存成本控制：對(duì)于離客戶近的成品，有個(gè)時(shí)髦的英文叫“Make to Ship"，做出來就發(fā)運(yùn)，但前提是按訂單生產(chǎn)，所以現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新模式是“按單定制”，人人都希望批量定制，做生產(chǎn)的都清楚少批量定制最直接的后果是調(diào)試成本、質(zhì)量成本和管理成本的上升，所以供應(yīng)商不喜歡批量少的訂單。但時(shí)代的趨勢(shì)是人人都在討論定制化、自動(dòng)化、非標(biāo)化，“小批量”的靈活生產(chǎn)模式正在開發(fā)和研制，一旦這種模式的總成本能夠PK大批量定制的缺陷，庫存管理就會(huì)進(jìn)入美好時(shí)代。
批量定制往往取決于客戶對(duì)需求的預(yù)測(cè)和庫存的控制，如果客戶不懂庫存控制，成批成批的問供應(yīng)商訂購，到頭來在供應(yīng)商這邊或者客戶那邊的成品庫存就會(huì)積壓，所以定制也好，按訂單生產(chǎn)也好，都需要關(guān)心客戶的庫存情況，設(shè)定合理成品庫存水平。
在制品庫存成本控制
在制品庫存能是零嗎？不可能，因?yàn)樵谥破反嬖谟谡麄€(gè)生產(chǎn)過程的每一道工序，所以在制品庫存控制的人需要懂生產(chǎn)工藝。
在制品的庫存設(shè)定原則是根據(jù)節(jié)拍時(shí)間的長短而定。每個(gè)工序節(jié)點(diǎn)間的時(shí)間就是節(jié)拍，為了能夠保證每個(gè)節(jié)拍的時(shí)間，是不是每個(gè)工序上得有在制品，至少一個(gè)，否則就會(huì)有停頓，有人會(huì)說不對(duì)，節(jié)拍有長有短怎么設(shè)定？瓶頸理論，需要最長時(shí)間的那個(gè)工序，你不能讓它停。
看上面的兩個(gè)狀態(tài)，第一個(gè)狀態(tài)中的工序A、B、C都有在制品（黑色）在運(yùn)轉(zhuǎn)，第二個(gè)雖然也在運(yùn)轉(zhuǎn)，可工序和工序間還放了庫存（紅色）。從最優(yōu)化在制品庫存的方式講，顯然第一個(gè)更好。但根據(jù)瓶頸理論，設(shè)備壞的風(fēng)險(xiǎn)和人的不確定性會(huì)引起停頓。所以說第一個(gè)狀態(tài)是理想化的狀態(tài)，第二個(gè)才是現(xiàn)實(shí)生活中的狀態(tài)。
但需要設(shè)置多少水平的“紅色+黑色”庫存才安全合理就需要識(shí)別瓶頸工序，正常情況下，要測(cè)算出瓶頸工序走過的時(shí)間里每個(gè)工序不停頓的產(chǎn)出，計(jì)算這些產(chǎn)出的成本總和便是所有在制品的庫存需求。當(dāng)然你可以讓非瓶頸的工序停下來等等瓶頸工序做完，這樣非瓶頸工序旁就不會(huì)出現(xiàn)快而多的狀態(tài)了，但企業(yè)往往不會(huì)讓設(shè)備停頓以避免不必要的調(diào)試和人員呆滯情況。
這也是精益提升中碰到的問題：
在一個(gè)單元生產(chǎn)中，當(dāng)其中一臺(tái)設(shè)備停頓后，是否整個(gè)單元需要停下來？
如果能快速調(diào)試，是否可以讓非瓶頸工序停頓以釋放該工序的人員做更多的事？如何解決瓶頸工序的瓶頸？
智能時(shí)代的到來能夠不斷優(yōu)化瓶頸問題，縮短瓶頸時(shí)間，解決精益提升成本和庫存成本之間的博弈，但很難解決預(yù)測(cè)問題。
原材料庫存成本控制
在一個(gè)供應(yīng)鏈中，你所需的原材料也是上游供應(yīng)商的成品，從對(duì)方的原材料到成品交付的時(shí)間內(nèi)需要準(zhǔn)備的材料庫存，就是你的原材料需要的成本（這里還沒包括額外需要考慮的安全庫存）。
如果你的上游做不了如何控制他們的成品和在制品庫存，優(yōu)化不了產(chǎn)品在路上的物流時(shí)間，那就只能科學(xué)計(jì)算那么多交付的時(shí)間里你需要的材料庫存。問題是原材料庫存設(shè)定不同于在制品和成品庫存的設(shè)定，往往是原材料上游時(shí)間會(huì)大于你所能控制的客戶需求承諾時(shí)間。這時(shí)候你就需要進(jìn)行預(yù)測(cè)管理。
對(duì)于穩(wěn)定的市場需求，利用大數(shù)據(jù)分析（收集歷史數(shù)據(jù)，分析歷史數(shù)據(jù)，尋找歷史數(shù)據(jù)的規(guī)律）是個(gè)好方法，但是市場難以把握將來的變化，因此，作為一個(gè)庫存控制人員，如何依靠過去，現(xiàn)在和將來的數(shù)據(jù)是預(yù)測(cè)上的藝術(shù)。
終極目標(biāo)：降本增效
庫存積壓不是倉儲(chǔ)造成的，降低庫存自然也不僅僅是倉庫一方的責(zé)任，單單進(jìn)行倉儲(chǔ)能力的挖掘提升是治標(biāo)不治本。從供應(yīng)鏈的角度來看， “價(jià)值遞增快流”、“時(shí)間就是金錢”，便是降低庫存的最科學(xué)的理念，我們需要的是在供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)同時(shí)發(fā)力，落實(shí)到行動(dòng)就是嚴(yán)格控制成品庫存水平，縮短供應(yīng)鏈瓶頸時(shí)間，把庫存形態(tài)前移至原材料！
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